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在國(guó)家衛(wèi)生健康委員會(huì)同國(guó)家中醫(yī)藥局聯(lián)合印發(fā)的《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的指導(dǎo)意見》（以下簡(jiǎn)稱《指導(dǎo)意見》）中，明確指出加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理，要以全面預(yù)算管理和業(yè)務(wù)流程管理為核心，以全成本管理和績(jī)效管理為工具。運(yùn)營(yíng)管理要兼顧業(yè)務(wù)和資源兩個(gè)維度——制定業(yè)務(wù)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃，并據(jù)此做出資源預(yù)算（全面預(yù)算管理），關(guān)注業(yè)務(wù)流程和資源流動(dòng)的流程（業(yè)務(wù)流程管理），記錄業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和資源消耗的數(shù)據(jù)（成本），然后進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)（績(jī)效管理）。

其中第（四）條“加強(qiáng)組織建設(shè)”強(qiáng)調(diào)了公立醫(yī)院成立獨(dú)立部門專職運(yùn)營(yíng)管理工作的重要性，明確了運(yùn)營(yíng)管理部的具體工作與職責(zé)。

《指導(dǎo)意見》第（四）條“加強(qiáng)組織建設(shè)”指出：“醫(yī)院應(yīng)當(dāng)明確負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)管理的部門開展相關(guān)工作，主要包括研究起草運(yùn)營(yíng)管理工作制度、計(jì)劃、分析評(píng)價(jià)報(bào)告等；提出完善運(yùn)營(yíng)管理流程、優(yōu)化資源配置、績(jī)效考核指標(biāo)等意見建議；組織推動(dòng)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)管理措施任務(wù)有效落實(shí)；組織開展運(yùn)營(yíng)效果分析評(píng)價(jià)，撰寫運(yùn)營(yíng)效果分析報(bào)告等。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)充實(shí)運(yùn)營(yíng)管理部門人員力量，配備具有財(cái)務(wù)、審計(jì)、人事、醫(yī)療、護(hù)理、物價(jià)、醫(yī)保、信息化、工程技術(shù)等知識(shí)背景的人員擔(dān)任運(yùn)營(yíng)管理員?！?/span>

由上述運(yùn)營(yíng)管理部的定位，我們不難發(fā)現(xiàn)，運(yùn)營(yíng)管理部的職能復(fù)雜且多變，運(yùn)營(yíng)管理部不是替代某一個(gè)部門的職能，更像是各部門職能的綜合體，幫助整合醫(yī)療服務(wù)流程，提高醫(yī)院內(nèi)外部滿意度，進(jìn)而增加醫(yī)院效益。具體而言，運(yùn)營(yíng)管理部的職能可大致分為以下三方面。

不同的定位和理解，有不同的職責(zé)定義。我們這里討論的職責(zé)板塊，是基于對(duì)“醫(yī)院運(yùn)營(yíng)”的理解來進(jìn)行思考的，主要內(nèi)容如下：

運(yùn)營(yíng)管理部統(tǒng)籌把控醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，從醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，提出醫(yī)院年度工作計(jì)劃，以及關(guān)鍵任務(wù)。將年度計(jì)劃，從醫(yī)院發(fā)展角度，分解至各個(gè)部門，同時(shí)要與各部門分別溝通和確定每項(xiàng)年度計(jì)劃的意義和目的，以及相互之間的協(xié)同配合關(guān)系。這種事情，一般都是醫(yī)院重大改革，牽扯各方利益，傳統(tǒng)部門架構(gòu)下，除了一把手親自推，一般部門根本推不動(dòng)，但是運(yùn)營(yíng)部就是這樣一個(gè)決策和改革推動(dòng)的部門，就需要這樣的整體規(guī)劃職能。

（2）組織架構(gòu)配套設(shè)置，預(yù)算、績(jī)效齊上陣。

年度工作和任務(wù)確定后，就需要集中力量辦大事。那么“人”“財(cái)”“物”就得跟上。組織架構(gòu)的設(shè)置，主要解決“誰辦事”給“誰配人”的問題，干多少活配多少人，需要盤點(diǎn)年度任務(wù)需要什么樣的人才來完成任務(wù)。預(yù)算就是解決“干這么多事”需要“多少錢”的問題。而績(jī)效，就是立“軍令狀”，任務(wù)完成則年底“論功行賞”，每個(gè)部門年初定了目標(biāo)，院長(zhǎng)年底開會(huì)驗(yàn)收就行，不用天天跟在后面催進(jìn)度，親力親為，解放一把手的最佳方案。

（3）成本、信息、數(shù)據(jù)，都是基礎(chǔ)設(shè)施。

全成本核算體系，是預(yù)算編制和醫(yī)院各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)前提，是精細(xì)化管理前提，沒有全成本核算體系，就沒有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和考核依據(jù)。信息系統(tǒng)是現(xiàn)代醫(yī)院管理的硬件基礎(chǔ)，所有操作都是在系統(tǒng)完成，所有動(dòng)作全部數(shù)字化，所有結(jié)果全部圖形化展示，未來運(yùn)營(yíng)管理的必然趨勢(shì)。所以，數(shù)據(jù)中心的統(tǒng)一管理，也是必須的。

（4）運(yùn)營(yíng)管理一通到底，須專業(yè)化人才隊(duì)伍。

按照以上職能，內(nèi)部設(shè)置，可參考：

運(yùn)營(yíng)管理部，部長(zhǎng)1名，副部長(zhǎng)2名，下設(shè)：

1. 規(guī)劃科：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃、目標(biāo)責(zé)任書、組織架構(gòu)、全面預(yù)算、績(jī)效管理（需4-6人）

2. 成本核算科：成本核算、信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)中心（需3-6人）

所以，這個(gè)部門不僅人員質(zhì)量要求高，而且數(shù)量大，還有“權(quán)力”也大。

從運(yùn)營(yíng)管理的工作任務(wù)可以看出，對(duì)醫(yī)院而言，每個(gè)人都是運(yùn)營(yíng)者。只是崗位不同，運(yùn)營(yíng)職責(zé)和任務(wù)不同。運(yùn)營(yíng)質(zhì)量不僅取決于每個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的效能和效率，也取決于運(yùn)營(yíng)體系的構(gòu)建，以及運(yùn)營(yíng)體系中各團(tuán)隊(duì)的分工協(xié)同。

對(duì)于負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)管理的職能部門而言，往往會(huì)遇到這樣的困境：要么不懂業(yè)務(wù)，算不好業(yè)務(wù)賬，不會(huì)制定業(yè)務(wù)目標(biāo)，不會(huì)評(píng)估業(yè)務(wù)流程，不會(huì)客觀評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)活動(dòng)；要么不懂經(jīng)濟(jì)，算不好經(jīng)濟(jì)賬，不知道如何編制預(yù)算，不知道如何歸集成本，不知道從哪幾個(gè)方面制定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)并客觀考核。

要解決這兩種困境，要從兩方面發(fā)力：第一，要依靠專家。業(yè)務(wù)的工作讓業(yè)務(wù)部門的專家參與進(jìn)來，經(jīng)濟(jì)的工作讓財(cái)務(wù)部門的專家參與進(jìn)來。第二，從本質(zhì)上理解價(jià)值和效率。站在患者的角度，審視現(xiàn)有的流程，思考哪些是患者真正需要的，哪些是內(nèi)部機(jī)構(gòu)博弈衍生出來的?；颊咝枰覀儧]有做的，就是新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)；患者不需要而我們?cè)谧?，或者做得效率低，就是需要?yōu)化甚至剔除的環(huán)節(jié)。對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化、重塑、外包等，或許可以在提升患者體驗(yàn)的同時(shí)，提高資源的使用效率，降低成本。